Verantwortung, Verkauf, Verbleib: Nicht­finanzielle Aus­wirkungen von Familien­unternehmens­verkäufen.

Familien­unternehmen verkaufen erst, wenn sie keine andere Alternative zur Verfügung haben – so besagt es die Familien­unternehmens­forschung (Chirico, Gomez-Mejia, Hellerstedt, Withers & Nordqvist, 2020). Die Stiftung Familien­unternehmen (2023) veröffentlichte, dass die Neigung der nächsten Familien­unternehmer:innen-Generation (kurz: NextGen), das eigene Unter­nehmen als Nachfolge­option zu verkaufen, im Vergleich zu 2020 von 14,4% auf 23,2% gestiegen ist. Kombiniert man diese Zahl mit dem Fakt, dass bei 190.000 Familien­unternehmen in Deutschland die Unternehmens­übernahme aktuell bevorsteht (Fels, Schlömer-Laufen & Ray, 2021), lässt sich vermuten, dass wir uns im Rahmen der Nachfolge­planung verstärkt mit Unternehmens­verkäufen auseinander­setzen müssen.

In jüngster Bericht­erstattung zu Verkäufen von Familien­unternehmen werden vorwiegend Verkaufspreis und Arbeitsplatz­sicherung thematisiert. Definitiv ist diese Diskussion eine relevante, da es sich um essentielle Kenn­zahlen unseres Wirtschafts­systems handelt. Dennoch wird ein wesentliches Merkmal oftmals aussen vorgelassen: Nichtfinanzielle Auswirkungen von Familien­unternehmens­verkäufen.

Beschäftigt man sich intensiver mit Familien­unternehmen, bemerkt man schnell, dass die Unternehmer­familie das Unter­nehmen und dessen Entwicklung massgeblich beeinflusst. Das sogenannte sozioemotionale Vermögen wird in Forschungs­kreisen an dieser Stelle gerne zitiert. Dazu gehören Traditionen, die die Familie über Generationen aufgebaut hat und über Generationen weitergeben möchte, Werte der Familie, die dem Unternehmen als Leit­planken dienen sowie die emotionale Bindung der Familie an Mitarbeitende und das Unternehmen, das nicht selten von Familien­unternehmer:innen als Lebens­werk betrachtet wird.^[1]

Vor diesem Hinter­grund stellt sich mir in meiner Promotion bei Prof. Dr. Nadine Kammerlander am Institut für Familien­unternehmen und Mittelstand der WHU – Otto Beisheim School of Management die Frage, wie Unternehmer­familien mit dem Verkauf des eigenen Unternehmens umgehen und welche nicht­finanziellen Auswirkungen der Verkauf birgt. Die bisherigen Erkenntnisse meiner Forschung weisen drei Aspekte auf, die für diese nicht­finanziellen Aus­wirkungen eine zentrale Rolle spielen: Die Heran­gehens­weise, die Identität und das Verständnis der Familie.
 

TUN

Herangehensweise der Familie

Wie geht es nach dem Verkauf für uns als Familie weiter? Bei dieser Frage findet man sich schnell bei Invest­ment­strategien, Single- oder Multi-Family Office-Über­legungen, Asset-Klassen und philan­thropischem Engagement wieder. Ein Unter­nehmens­verkauf eröffnet viele neue, oftmals finanzielle Möglich­keiten, hinterlässt aber mindestens genauso viele Fragen. Was bedeutet Unter­nehmer­tum für uns als Familie? Wollen wir unter­nehmerischen Aktivitäten nach­gehen? Wenn ja, gemein­sam als Familie oder individuell?

Was ich in meinen bisherigen Forschungs­gesprächen beobachten konnte, ist ein tief­greifender Reflektions­prozess. Vielen Familien­unternehmer:innen ist klar, dass sie weiter unter­nehmerisch tätig sein und mit ihrem Kapital einen sinn­vollen Beitrag zur Gesellschaft leisten wollen. Heran­gehens­weise und Start­punkt sind es für sie oftmals jedoch nicht. Ein hilfreicher Aus­gangs­punkt kann die Frage bieten, in welchen Bereichen man als Familie oder Unter­nehmer:in besondere Stärken, Expertisen und Be­geisterungen aufweist.

SEIN

Identität der Familie

Was zeichnet uns als Familie im Kern aus? In vielen Unter­nehmer­familien ist das eigene Unternehmen der zentrale Bindungs­faktor. Es (ver-)bindet die Familie finanziell, emotional und in ihrer Identität.

Im Falle eines Verkaufs fällt dieser mass­gebliche Teil weg und damit potentiell die Bindung zwischen Familien­mitgliedern und -stämmen. Traditionen gehen vermeintlich verloren, die Bindung zu den Mit­arbeitenden, die oft als erweiterte Familie gesehen werden, reduziert sich deutlich und man wird zum extern Betrachtenden der Unter­nehmens­entwicklung ohne jeglichen Ein­fluss auf das ehemalige Lebens­werk. Der Verkauf kann das Werte­system und die Identität der Familie grundlegend in Frage stellen – gerade aus nicht­finanzieller Perspektive. Diese gilt es im Reflektions- und Findungs­prozess zu beantworten.

ENKELFÄHIGKEIT

Verständnis der Familie

Wie verstehen wir uns als Unter­nehmer­familie? In meinen Gesprächen mit Familien­unter­nehmer:innen zeichnen sich zwei grund­legende Ver­ständnisse ab: Das eine Ver­ständnis ist ein produkt­getriebenes. Die Unter­nehmer­familie fühlt sich stark mit ihrem Produkt und der dazu­gehörigen Industrie verbunden und möchte unter­nehmerischen Aktivitäten in diesem Bereich weiter­hin nach­gehen. Das zweite Ver­ständnis bezieht sich auf die Vermögens­perspektive. Die Familie versteht sich als Unter­nehmer­familie, die über Generationen hinweg Ver­mögen aufgebaut hat und mit welchem sie fort­während einen sinnvollen Beitrag durch ihre unternehmerischen Aktivitäten für die Gesellschaft leisten möchte. Für sie gibt es für das Unternehmen je nach Ent­wicklungs­phase und Reifegrad nicht den oder die passendsten Eigentümer:in.

In beiden Fällen befassen wir uns bei der Enkel­fähigkeit mit dem Kern des Familien­unternehmer­tums. Beide Perspektiven ermöglichen die Weitergabe des Unter­nehmens an die nächste Generation. In den Gesprächen bin ich immer wieder Familienunternehmer:innen begegnet, die sich in Folge des Verkaufs nicht mehr als solche verstehen und nun auf der Suche nach einem neuen Antrieb sind. Die Enkel­fähigkeit bietet hier eine sinn­stiftende Möglichkeit – die Frage ist nur, wie sich die Familie versteht und auf welche Art und Weise sie die Enkel­fähigkeit umsetzen möchte.

Diese drei Aspekte verdeutlichen, dass mit einem Familien­unternehmens­verkauf zwar viele neue Möglichkeiten einhergehen, jedoch nicht­finanzielle Faktoren ebenso wichtig für den Umgang mit dem Verkauf sind wie Integrations­prozesse und Investment­strategien. Der Verkauf eines Familien­unternehmens ist somit eine Chance für neue unter­nehmerische Sinn­stiftung und Wert­schöpfung.

Für Constantin Ehret, selbst aus einer Unternehmerfamilie stammend, ist das Thema Familienunternehmen fest in seiner DNA verankert. Er hat Corporate Management and Economics an der Zeppelin Universität in Friedrichshafen sowie Entrepreneurship an der WHU – Otto Beisheim School of Management studiert. In dieser Zeit hat er sich in diversen, honorierten Forschungsprojekten mit Familienunternehmen – zu ihrer Innovationskultur, ihrer Arbeitgebermarke und Wahrnehmung der Generation Y sowie den Möglichkeiten von Innovationskollaborationen mit Startups – befasst. Zusätzlich verfügt er über vielseitige praktische Erfahrungen zu diesen Themen sowie in der Familienunternehmensberatung. Als Doktorand am Institut für Familienunternehmen und Mittelstand der WHU – Otto Beisheim School of Management und Stipendiat der EQUA-Stiftung intensiviert er seine Leidenschaft aus forschender Perspektive. Neben seiner Promotion verantwortet er das Business Development im Maschinenraum in Berlin. Der Maschinenraum vernetzt als Ökosystem Familienunternehmen, um den Herausforderungen mittelständischer Unternehmen zu begegnen, zukunftsfähige Lösungen zu schaffen und die Transformations- und Innovationskraft der Mitgliedsunternehmen zu stärken. Durch die enge und herzliche Verbundenheit der Familienunternehmenswelt begegnen sich Constantin und FUTUN wieder und wieder.

^[1] Denen, die sich tiefer mit sozioemotionalem Vermögen auseinandersetzen möchten, empfehle ich Hauck, Suess-Reyes, Beck, Prügl, & Frank, (2016). Measuring socioemotional wealth in family-owned and-managed firms: A validation and short form of the FIBER Scale.

Chirico, F., Gómez-Mejia, L. R., Hellerstedt, K., Withers, M., & Nordqvist, M. (2020). To merge, sell, or liquidate? Socioemotional wealth, family control, and the choice of business exit. Journal of Management, 46(8), 1342-1379.

Fels, M., Suprinovic, O., Schlömer-Laufen, N., & Kay, R. (2021). Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2022 bis 2026 (No. 27). Daten und Fakten.

Stiftung Familienunternehmen (Hrsg.): Deutschlands nächste Unternehmergeneration – 6. Studie zu Einstellungen, Werten und Zukunftsplänen der Next Gens, erstellt vom Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen (FIF), München 2023.