Als FUTUN:Kollektiv glauben wir an die Wichtigkeit neuer Zusammen­hänge und inter­disziplinärer Be­gegnungen. Um diese auch für Sie sichtbar zu machen, laden wir Menschen, deren Perspektive wir schätzen, ein, diese zu teilen. Damit die Idee des Familien­unternehmer­tuns, Familien­unternehmer­seins und der Enkel­fähigkeit lebendig bleiben. Heute schenkt uns zum Auftakt Dr. Leonie Maria Fittko eine Gedanken­bewegung:

In den ersten Generationen ist ein enger Kontakt zwischen den Familien­mitgliedern und zwischen diesen und dem Unter­nehmen im besten Fall gegeben – oder einfach her­zustellen durch räumliche und verwandt­schaftliche Nähe. Im Verlauf der Generationen verändern sich die Unternehmer­familie und das Familien­unternehmen. Beide werden komplexer und entfernen sich zu­nehmend von einander. So stellt sich die Frage, wie eine gemein­same Identität gepflegt werden kann, um die Grund­voraus­setzung für ein langfristiges Zusammen­spiel von Familie und Unter­nehmen zu pflegen. Dieser Frage gehe ich in meinem im April 2022 erschienenen Buch „Einheit und Vielheit in mehrgenerationalen Unternehmerfamilien: Identitätspflege als Aufgabe des Familienmanagements“ anhand von 8 erfolgreichen Unternehmer­familien nach. 

FamilienUnternehmerTUN

Es beschreibt für uns das Handeln, den Verstand, die Tiefen­analyse und die Wirkungen, die sich dadurch zeigen.
 

Die Pflege der gemeinsamen Identität einer Unternehmer­familie kann als Teil des Familien­managements gesehen werden. Wichtig ist die Bezug­nahme auf die drei Kontexte der Unternehmer­familie: Das Gefühl eines WIR als Unternehmer­familie setzt sich zusammen aus einem wir als Familie, wir als Unter­nehmen und wir als Gesellschafter­kreis. Die Praxis der Identitäts­pflege ist geprägt von verschiedenen Strategien und Maßnahmen, die allen Gesellschafter:innen sowie dem Familien­kreis Identitäts­anker erlebbar machen – sei es durch Wissens­vermittlung in Unternehmens­besichtigungen und Gesellschafter­versammlungen, Begegnungen auf Familien­festen, zum Beispiel in der Gründer­villa, oder der gemeinsamen Beschäftigung mit dem gesellschaft­lichen Engagement der Familie und des Unter­nehmens. 


 

FamilienUnternehmerSEIN

Es beschreibt für uns das Gefühl, die Existenz und die Erlebnisse, die Menschen mit­einander ver­binden.
 

Wachsende Gesellschafter- und Familien­kreise sind geprägt von ihrer zu­nehmenden Hetero­genität – in Bezug auf die Vielfalt von Rollen, Lebens­realitäten und Ein­stellungen. Kann vor diesem Hinter­grund über­haupt von einer Identität der Unternehmer­familie aus­gegangen werden? Multiple Identitäten sind Realität in Unter­nehmer­familien und sollten als solche auch anerkannt und gepflegt werden; mit der Aus­nahme von Teil­identitäten, die dem Gesamt­verbund schaden wie beispiels­weise sich konfliktär von einander abgrenzende Familien­stämme. Jenseits dieser Vielheit entsteht im besten Fall das Gefühl, eine gemeinsame Identität als Unter­nehmer­familie zu teilen, ein Gefühl von Einheit. In den unter­suchten Fall­beispielen meiner Arbeit ließen sich diese gemein­samen Identitäten als eher unspezifisch und vage charakterisieren, was sich vor dem Hintergrund der Hetero­genität der Gesellschafter­kreise als funktionale Praxis erweist.


 

ENKELFÄHIGKEIT in Denken und Handeln

Sie bedeutet für uns Zukunfts­fähigkeit, Nachhaltig­keit & lang­fristige Wirksam­keit über Generationen.
 

Die Pflege der Identität(en) von und in Unter­nehmer­familien steht im Zusammen­hang der verschiedenen Generationen dieser Familien. Vergangen­heit, Gegen­wart und Zukunft sind immer präsent in diesen Familien und deren Unter­nehmen. Die jüngste Generation erinnert die aktive Generation tag­täglich daran, für wen der Zusammen­hang der Unternehmer­familie gepflegt und weiter­entwickelt wird. Und die seniore Generation mit ihrem Wissen und ihren Er­fahrungen schlägt die Brücke in die Vergangen­heit. Es gilt, die Identität der Unter­nehmer­familie mit­zudenken im Rahmen des Familien­managements – auch und gerade in Bezug auf die kommenden Generationen. Geschichte und Tradition, Gegen­wart und Zukunft müssen erleb­bar und erfahrbar sein, gemein­sam gestaltet und lebendig gehalten werden. Unter­nehmerische Ent­scheidungen im Jetzt werden auf Grund­lage von anderen Kriterien getroffen. Die Aus­wirkungen auf die Identität der Unter­nehmer­familie kann und muss jedoch mit­gedacht und mit­gestaltet werden. Muss beispiels­weise das Gründungs­geschäft eines Familien­unternehmens verkauft werden, entsteht für die Unter­nehmer­familie eine Lücke: der wichtigste Identitäts­anker fehlt, auch für kommende Generationen. Kreativität ist gefragt, welche alternativen Bezugs­punkte der Unter­nehmer­familie für aktuelle und zukünftige Generationen Halt und Identität geben können. Dabei haben die unter­suchten Fall­beispiele gezeigt, dass unter anderem Orten eine zentrale Rolle zukommen kann. Als Begegnungs­orte und Orte der Auseinander­setzung mit der Vergangen­heit, Gegen­wart und Zukunft der Familie und des Unter­nehmens. Ein weiterer sinn­stiftender Identitäts­anker kann ein gemeinsames gesellschaftliches Engagement sein. Und all diese Identitäts­anker einer Unter­nehmer­familie jenseits einzelner Unter­nehmens­bereiche oder jenseits des Unter­nehmens insgesamt, können langfristig gemein­same Bezugs­punkte einer Unter­nehmer­familie sein, gegebenen­falls auch nach einem Verkauf des Unter­nehmens.

Dr. Leonie Maria Fittko promovierte an der Universität Witten / Herdecke bei Prof. Dr. Arist von Schlippe; die Erkenntnisse dieses Beitrags und der Buch­publikation von 2022 beruhen auf ihrer Dissertation. In Forschung und Praxis beschäftigt sie sich u.a. mit dem gesell­schaftlichen Engagement von Unternehmer­familien und Familien­unternehmen.

Familienidentität, Familienkultur, Generationen, Familienmanagement

Der Prozess hin zu einer gelingenden Unternehmer­Familien­Vermögens­Strategie ist geprägt von einem hohen Mass und hohen Bedarf an Kommuni­kation: Beziehungen und Thematiken werden diskutiert, ausgelotet, mani­festiert und fest­gehalten. Auf persönlich-familiärer Ebene werden Geschichten und Werde­gänge geteilt, reflektiert und dokumen­tiert. Im Spielfeld von Vermögen und Unternehmen werden vergangene Firmen­chronologien aufge­arbeitet und zukünftige Business­pläne auf den Weg gebracht.

Dies alles geschieht zunächst mündlich und schriftlich. Schritt für Schritt werden Notizen, Anekdoten, Post-Its, Briefe, Flip­charts zu Word-Dateien, Excel-Listen, Power-Point-Grafiken. Damit ist ein erster, wichtiger Schritt getan, denn: für eine sinnstiftende Abbildung des gesamten Prozesses bzw. des End­ergebnisses einer gelingenden Unternehmer­Familien­Vermögens­Strategie ist eine grafisch-visuelle Dokumen­tation unerlässlich.

Doch die aus unterschiedlichster Hand gefertigten und in unterschied­lichster Eile und Tiefe erstellten digitalen und analogen Materialien kommen früher oder später an ihre kommuni­kative Grenze. Zu divers ist ihr Erscheinungs­bild, zu divers möglicher­weise auch die Inhalte der Materialien. Was ist final, was gilt, was ist relevant, was gehört wohin? Wo kein Überblick, da kein Einblick. Wir von FUTUN bringen an dieser Stelle unsere Kollektiv-geprägte Expertise zur Entfaltung: kuratierend werden die Materialien gesichtet, strukturiert, sprachlich ins Reine gebracht. Gestalterisch werden sie visuell kohärent und ansprechend in Form gegossen. Der Vorteil für Sie als Familie: genau diese Expertisen sind in Form der Projekt­begleiterin Leonie Novotny und des Projekt­visualisierers Daniel Zenker bereits fest im FUTUN Kollektiv verankert, wodurch Reibungs­verluste der erarbeiteten Inhalte nach aussen direkt vermieden werden können.

Durch eine gelungene Formgebung mit Hilfe von Gestaltung in Schriften, Farben, Informations­grafiken oder Foto­grafien werden die relevanten Inhalte der Familie und ihrer Unter­nehmungen in ein mass­geschneidertes Medium überführt, das die oftmals komplexen Sach­verhalte und Beziehungs­konstrukte – ähnlich einem Jahre­sbericht auf Unternehmens­ebene – für alle Familien­mitglieder gleicher­massen zugänglich und verständlich aufbereitet.

Zugänglich und verständlich zu sein heisst für uns dabei in erster Linie greifbar zu sein – und das im wahrsten Sinne des Worte. Kein digitales Lauf­werk mit PDFs und File-Sharing-Funktion, sondern ein schon zu oft und immer zu Unrecht tot­gesagtes Medium: Papier. Ein Medium, dass man anfassen, fühlen, spüren, sogar riechen kann, das Vergangenheit und Zukunft gleicher­massen verbindet und das – angemessen gestaltet und hoch­wertig gefertigt – den Respekt vor dem als Familie gemeinsam Erschaffenen in seiner greif­baren Präsenz vermittelt und bewahrt.

Wir durften schon einige Unternehmer­Familien dabei unter­stützen, ihre familiären wie unter­nehmerischen Themenfelder in eine gelungene, gestaltete Präsenz zu überführen. Gemeinsam mit ausgewählten Drucker:innen und Buchbinder:innen mit einem besonderen Auge für hoch­wertige Materialien und hoch­wertiger Verarbeitung haben wir individuelle Familien­Bücher in die Welt gebracht, die mehr sind als reine Geschäfts­berichte. Angelegt als flexibel erweiterbare Ring­bücher dokumen­tieren Sie durch Kapitel von der Familien­chronik bis zum Gesellschafts­vertrag Geschichte(n), Entscheidungen und Werte.

Denn: Eine grafisch hochwertige und zeitgemäse Visualisierung lädt ein und motiviert, sich dem Weg der Familie und ihrer Mitglieder in Geschichte und Strategie­prozess bewusst zu werden, die (neu) geschaffenen Werten und Manifes­tationen zu studieren und sie mit Respekt und Freude in die Zukunft zu überführen. 

Abbildung: Exemplarisches (und anonymisiertes) FamilienBuch mit weißem Siebdruck auf grünem Leineneinband, Innenseiten mit Registern

Versteht man Vermögen im Sinne einer Fähig­keit, etwas zu gestalten, so legt einem auch materielles Vermögen viel – teils immaterielle – Gestaltungs­kraft in die Hände. Prof. Dr. Schnurrbein vom Center for Philanthropy Studies der Universität Basel meint sogar: «Philan­thropie umfasst jede private freiwillige Handlung für einen gemein­nützigen Zweck.» Auch schon Aristoteles, der den Begriff einst wesentlich mitformte, sah eine Verbindung zwischen der Philan­thropie und einem gewissen Verantwortungs­bewusstsein: Vermögend zu sein bedeutete für ihn, im Sinne der Zukunft der Menschen etwas Gutes für die Welt zu tun. Was diesem Gedanken zugrunde liegt, sind mitunter ein Gemeinschafts­sinn und Enkel­fähigkeit. Zwei Dinge, die zu den wesentlichen Grund­lagen eines gelingenden gesellschaftlichen Zusammen­lebens gehören. Welche Rolle spielen dabei (grosse) Institutionen, welche ein jedes Individuum? Und: Welche Rolle werden sie spielen? 

Dr. Marcel Megerle war Teil der Denker:innen-Runde eines von der Schöpflin Stiftung initiierten Think Tanks. In deren Werk­raum widmete sich die Runde der Frage, wie die «Philanthropie 3.0» aussehen wird und wie insbesondere Stiftungen Nutzen und Sinn stiftend dazu beitragen können. An dieser Stelle: Danke Euch, lieber Hans Schöpflin (Vorstands­vorsitzender) und Tim Göbel (Geschäfts­führender Vorstand), mit Euch weiterdenken zu dürfen. Und: Hoch­achtung vor Eurem TUN und SEIN im Fokus für eine kritische Bewusstseins­bildung, eine lebendige Demokratie und eine viel­fältige Gesellschaft. 

Philan­thropie ist schliesslich nicht abhängig von grossem Vermögen – sie verbindet, weil auch im Kleinen ein:e jede:r etwas bewirken kann; auf die Haltung der Gebenden, bspw. einer unter­nehmerischen Familie, kommt es an. Wenn man nun davon ausgeht, dass das Verbindende ein Teil der Philan­thropie ist, so scheint es nahe­liegend, auch in Ver­bindung mit anderen philan­thropisch tätig zu sein. So kann sich eine Kultur des Gebens ent­wickeln, die nicht nur ein Gegen­über sondern auch ein Mit­einander im Blick hat. Eine, die sich im Sinne eines Öko­systems weiter­entwickelt und gegen­seitig stärkt. Eine, die auch Un­erfahrene auf dem Weg zum Geben begleitet und in deren Wirkungs­kraft unter­stützt. Verbindet Euch gegen­seitig und wirkt im Zusammen­spiel: geht als am Geben Interessierte auf grosse Stiftungen zu. Und öffnet Euch als grosse Stiftungen für kleiner Stiftende! 

Denn philan­thropisch handeln heisst be­fähigen. Und so wie es in unserer Welt zunehmend um deren Überlebens­fähigkeit geht und dabei ein:e jede:r eine Rolle spielt, bzw. oft zu­nehmend spielen möchte, können wir uns alle die Frage stellen, wen oder was wir selbst mit unserem eigenen Vermögen (sei es materiell oder immateriell) zu etwas befähigen können. In einer Zeit, in der das Zusammen­wirken im Sinne eines Öko­systems wichtiger und realer wird, öffnen Stiftungen dafür einen Raum –  einen Ort voll Erfahrung, Wissen und Ver­bindungen, an dem sich all jene begegnen, die sich, wenn auch im Kleinen, auf einer grossen Ebene engagieren möchten. 

So werden wir aus dem FUTUN:Kollektiv heraus den Gedanken der philan­thropischen Trans­formation stärken. Die Be­fähigung von Menschen und Institutionen, um im Sinne des grossen Ganzen Nutzen zu stiften. Dies mit der Haltung «change, not charity». Ein Geben im Sinne der Enkel­fähigkeit, die auch schon Aristoteles im Blick hatte. 

Familienkultur, Vermögenskultur, Transformation, Philanthropie

Die Familien­strategie lebt vom Zusammen­spiel mit der Familien­kultur. Sie entsteht im Dialog – zwischen den Generationen, Disziplinen, Rollen und Expertisen. Zwischen dem Familien­mitglied- und Unternehmer:in-Sein. Zwischen Individuum, Familie, Unternehmen, Vermögen und Umfeld. Sie formt sich aus dem Finden eines gemeinsamen Kern­anliegens und führt über die Integration einer ganz­heitlichen Perspektive zu einer gelingenden Enkel­fähigkeit. 

Im Bewusstsein um das Wesen einer und eines jeden/jeder einzelnen Familien­mitglieds wird der gemeinsame Wesens­kern der Familie sicht- und spürbar. Dieser Kern ist es, der Ent­wicklungen stärkt und von dem aus sich Familien auch in vermeintlich unüber­brückbar wirkenden Uneinig­keiten einig werden können.  

Im Anfangen liegt dabei die Kraft. Von diesem Punkt aus sind es Dialog­kompetenz (zur Ent­stehung dieses Begriffs lesen Sie hier mehr in unserem Buch­beitrag), an Entwicklung interessierte Persönlich­keiten und eine wache Reflexion von innen wie außen, die aus einzelnen Arbeits­runden eine Familien­charta entstehen lassen – eine umfangreiche Familien­verfassung, die in Breite und Tiefe all‘ die Themen auf Papier verbindet, die für ein erfolgreiches Zusammen­wirken als Familie essentiell sind. 

Die Familien­verfassung wirkt dabei als Pendel zwischen Gesellschafter­vertrag und der gelebten Praxis. Sie rahmt das Zusammen­wirken von der bisherigen Familien­geschichte über den Status Quo bis hin zu den Zukunfts­visionen als Familie und Individuen. Dabei beinhaltet sie auch die Werte und Ziele der Familie und des Unternehmens, beschreibt alle vorhandenen Rollen in deren Selbst- und Führungs­verständnis und bringt Regeln und deren Auslegungen zu Papier. Die Einbindung von Gremien und Instrumenten gehört in einem nächsten Schritt ebenso dazu wie eine bewusste, lernende Streit­kultur, klare Kommunikations­regeln und ein Notfallplan. All dies schenkt im Zusammen­spiel Entscheidungs- und Zukunfts­fähigkeit. 

Offen zu bleiben und die Familien­strategie als das zu verstehen, was der Familien­kultur Halt gibt, stärkt dabei auch als eine (neue) Haltung eines/einer jeden. Die Entwicklung der Familien­kultur schenkt der Strategie im Zusammen­spiel die Lebendig­keit, die eine unternehmerische Familie in unserer zunehmend so komplexen und schnellen Welt gelingend in die Zukunft trägt. So ist es auch hier ein Zusammen­spiel, ein Dialog zwischen Kultur und Strategie, der hin zur Enkel­fähigkeit führt. Ein Dialog (und auch Metalog) mit dem Gegen­über, in dem wir uns unserer Selbst bewusst und auch erfolg­reich werden – als Familien­mitglied und auch als Unter­nehmer:in. Die Familien bleiben lebendig: die Strategie wird mit Bleistift geschrieben und die kultivierten Werte mit Tinte.  

Familienstrategie, Familienkultur, Transformation, Enkelfähigkeit

Illustration: Johanna Benz

Das Thema der Nach­folge bewegt ins­besondere die abgebende Generation immer stärker – das aktive Interesse von Nachfolger:innen nach­haltig zu wecken, zeigt sich heute jedoch immer wieder als eine Herausforderung, nicht zuletzt auf­grund der letzten beiden disruptions­reichen Jahre.

Wer den Nach­folge­prozess derzeit trotz all dem gelingend gestaltet, ist die Würzburger Autohaus Gruppe Spindler. Mit ihren sechszehn Betriebs­stätten und rund 700 Mit­arbeitenden zählt sie zu den größten Auto­mobil­handels­gesellschaften im Raum Main­franken. 1919 gegründet, trat knapp 100 Jahre später mit Jeannine Krenn die vierte Generation in das Familien­unternehmen ein und machte so 2018 den Anfang für einen wohl­durchdachten Nachfolge­prozesses in der Praxis. Theo­retisch begann sie bereits im Rahmen ihres Studiums an der Zeppelin Uni­versität, sich mit der Nach­folge aus­einander­zusetzen. Dr. Marcel Megerle aus dem FUTUN:Kollektiv durfte damals unter Leitung von Prof. Dr. Reinhard Prügl vom Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen ihre Bachelor­arbeit mit­betreuen.

Bis 2023 wird Harald Krenn, der Gesamt­geschäftsführer des Unter­nehmens, seine Tochter beim Hinein­finden in ihre neue Rolle begleiten und sich dann Schritt für Schritt aus den operativen Tätig­keiten zurück­ziehen. Zeit­gleich unter­stützt seit Mai 2021 ein fünf­köpfiger Beirat mit Monika Spindler-Krenn, der Enkelin des Unternehmens­gründers Fritz Spindler, an der Spitze bei den großen Heraus­forderungen des Mobilitäts­vertriebs von morgen. Jeannine Krenn sowie drei externe Experten aus der Auto­mobil­branche sind ebenfalls Mit­glied dieses Beirats. Alle Beirats­mitglieder bringen klassisches, kauf­männisches Know-how ein, kombiniert mit Digitalisierungs-Wissen, einem Gespür für aktuelle Trends sowie Erfahrungen mit Disruptions- und Trans­formations-Prozessen in der Automobilbranche. Das fünf­köpfige Kompetenz­gremium trägt mit qualitativ hoch­wertigen Verbesserungs­vorschlägen und Empfehlungen zu profitablem Wachstum bei – als Impulsgeber, Motivator, Konflikt­schlichter, Zuhörer, Prüfer und Sparrings­partner.

Von dieser Entwicklung erzählen Jeannine Krenn und ihre Mutter auch in diesem kurzen Videoausschnitt.

Im Prozess des Generationen­wechsels – und in unsteten Zeiten wie diesen ganz besonders – kann ein Beirat als Sparrings­partner (beratend und/oder kontrollierend) bei großen strategischen Ent­scheidungen mit Wissen und Er­fahrung unter­stützen. Er kann Ver­trauen in das eigene Handeln schenken oder auch heraus­fordern. Nicht ohne Grund sind es heute rund 83 Prozent der Familienunternehmen, die mit einem Beirat von ihnen geschätzte Köpfe in ihre strategischen Über­legungen mit ein­laden. Perspektiven, die dazu bei­tragen können, inmitten all‘ der Komplexität und Emotionalität, der viele unter­nehmerische Familien begegnen, den Blick auf das Wesentliche zu halten. Manchmal sind es auch unkonven­tionelle Sicht­weisen, die gut wirken, weil sie ganz Anderes, Über­raschendes be­wirken. Die Ge­staltung der Mobili­tät von morgen gelingt schließlich am besten, wenn sie von Unternehmen mit­getragen wird, die auch im Inneren die Offen­heit für das Neue leben.

Und nun, über­legen Sie selbst: An die Ein­bindung welcher Kompetenzen und Sicht­weisen in Ihr unter­nehmerisches Wirken denken Sie als erstes? An welche als letztes? Und welche hat Ihnen zuletzt tat­sächlich eine ganz neue Sicht­weise eröffnet?

Familienstrategie, Nachfolge, Transformation

Fotografie: Jana Sabeth

In Geschichten liegt eine scheinbar unerschöpf­liche Kraft. Viele junge Unter­nehmen versuchen heutzutage, mit der Erzählung von Geschichten und wohl­durchdachten, künstlichen Narra­tiven Ihre Anliegen aus­zu­drücken, Auf­merk­sam­keit zu finden oder ihre Kund:innen zu berühren. Wem das durch teil­weise jahr­hunderte­lange Tra­ditionen schon seit langer Zeit oft gut gelingt, sind Familien­unter­nehmen. Dabei kann die unter­nehmerische Familien­geschichte Segen als auch Fluch sein. Auf die Art und Weise des Umgangs mit den geschichts­trächtigen Erlebnissen kommt es an.

Zum zweiten Mal wurden Ende letzten Jahres von der Stiftung Familien­unternehmen die ältesten Familienunternehmen gekürt – diesmal 50 an der Zahl. An erster Stelle steht dort die auf Feuer­verzinkungen spezialisierte Coatinc Company aus Nordrhein-Westfalen, deren Bestehen sich bis in das Jahr 1502 zurück­ver­folgen lässt. Auch die meisten darauf folgenden Unter­nehmen wurden noch vor der fran­zösischen Revolu­tion gegründet und existieren als resiliente Unter­nehmens­formen noch heute.

Blicken wir mit diesem Wissen auf die Tat­sache, dass heute rund die Hälfte aller Unter­nehmen bis zu ihrem Ende nicht länger als fünf Jahre aktiv tätig ist (hier ein Einblick in die Ent­wicklungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz) und es nicht einmal fünf Prozent sind (wie Katrin Terpitz im Handelsblatt schreibt), denen der Über­gang in die dritte Generation gelingt, zeigt sich umso mehr, wie einzig­artig und besonders die Jahr­hunderte alten Geschichten einiger weniger (Familien-)Unter­nehmen sind. So wird die Geschichte zu einem Geschenk, einer Quelle, einem Altar der Besinnung, aus der die folgenden Generationen schöpfen können. Dennoch tragen bspw. die Kriegs­vergangen­heiten einiger Unter­nehmen auch immer wieder zu negativen Wirkungen im Heute bei.

Was wir daraus lernen können? Erinnern Sie sich, dass Sie jetzt, in diesem Augen­blick, Geschichte schreiben. Und ent­decken Sie die Kraft, die ver­mutlich auch in Ihrer ganz individuellen (unter­nehmerischen) Familien­geschichte liegt. Schreiben Sie Ihre Geschichte auf, erzählen Sie sie Ihren Kindern und Enkel­kindern – damit das Gute daraus auch in den kommenden Generationen weiter­wirken und Ihr Familien­wissen wachsen kann. Ihre Geschichte und der Kontext, aus dem Sie diese sehen und welche Zusammen­hänge Sie als Wesentliche darin hervorheben, schafft eine Grund­lage für die «Enkel­fähigkeit», die Unter­nehmen und Familien auch weit in die Zukunft in lebendiger Bewegung hält.

Unter­nehmen altern so, wie auch wir Menschen altern. Dabei können sie sich verlangsamen und starr werden. Indem alle Beteiligten für Sich individuell und als Familie im Bewusst­sein über ihre eigene Geschichte sind und diese aktiv weiter­schreiben, gelingt es, den Pionier­geist des Unter­nehmens aufrecht­zu­erhalten und weiter­zu­tragen. Wir von FUTUN haben bereits für einige Familien deren Familien­geschichten recherchiert und deren jeweils besondere Kern­essenz heraus­gearbeitet. So sind wunder­bare Sammlungen an Familien­wissen entstanden, die die Identität und Identifikation mit der eigenen Herkunft stärken. Wir sind uns einig: Zukunft braucht Herkunft! Und beides findet oft Anfang und Ende vor dem Altar.

Fotografie: Ricardo Gomez Angel

«Folge Deinem Lebensweg und bleibe ein aktives Mitglied unserer unternehmerischen Familie» –  solche und andere Para­doxien bewirken insbesondere im Trans­formations­prozess der Nach­folge sehr häufig intensive Emotionen. Gefühls­höhen und -tiefen, die die Heraus­forderungen des Generationen­wechsels verstärken und nach­voll­ziehbar machen.

Etymologisch findet der Begriff der Para­doxie seinen Ursprung im alt­griechischen παράδοξος (parádoxos), was so viel bedeutet, wie «wider der (herrschenden) Ansicht, Meinung oder Vor­stellung». Auch heute bezeichnet die Para­doxie eine (scheinbare) Wider­sinnigkeit, einen (schein­baren) Wider­spruch. In unter­nehmerischen Familien bestimmt diese «herrschende» Meinung zumeist von der Familie selbst, nicht etwa dem Unter­nehmen aus  –  für Letzteres soll sie jedoch häufig auch gleicher­maßen gelten.

Para­doxien, in denen sich ver­mutlich viele wieder­finden, lauten auch «Sei Du selbst und folge dem, was wir uns als Eltern wünschen», «Verhalte Dich sowohl in Familie als auch Unter­nehmen/Vermögen gerecht», «Zeige Dich gegenüber Deiner Herkunfts­familie loyaler als Deiner selbst gegründeten Kern­familie» oder «Treffe rational eine emotionale Wahl».

Was dabei unter­stützen kann, sinn­stiftend mit und nicht gegen das Spiel der Para­doxien zu spielen, sind neue Betrachtungs­weisen der vermeintlich wieder­sinnigen Situationen – ein lebendiges Balancieren der beiden Pole: Den Anfang machen dabei die Offen­heit und das Vertrauen dem Zusammen­spiel mehrerer Lösungs­wege gegen­über – denn die eine, ideale Lösung gibt es nicht (1). 

Als hilf­reich erleben wir es in der Zusammen­arbeit mit unter­nehmerischen Familien auch, ein bewusstes Familien­management zu etablieren, bspw. durch die Ent­faltung einer Familien­strategie (2). Weiter­gehend erweist es sich als wirkungs­voll, die vorherrschenden Parad­oxien zu lösen, u.a. durch eine klare Hervor­hebung der Unter­schiedlich­keit von Rollen in Familie und Unter­nehmen (3). 

Wir ermutigen Familien­mitglieder immer wieder, sich zu trauen, Konflikte klar zu adressieren und Unaus­gesprochenes bspw. mit einem/einer Mediator:in gezielt anzusprechen (4). Und: die familiäre oder unter­nehmerische Trans­formationen auch für die Weiter­entwicklung von sich selbst als Individuum zu nutzen, ist ein Segen –  so zeigt sich auch, welche Themen­felder in welchen Raum gehören (5). Ins­besondere dieser Auseinander­setzung mit den ganz persönlichen Heraus­forderungen widmet sich auch das von unserem Kollektiv ent­wickelte Mentoring-Modell «FUTUN:FUTUR», zu dem wir bei Interesse gerne in einem Gespräch noch mehr erzählen.

Von wo geht bei Ihnen die «vorherrschende» Meinung aus? In­wiefern wird sie von der Familie beein­flusst und welche Rolle spielt das Unter­nehmen? Was würde sich verändern, wenn Sie sich als Familie und Unter­nehmen diese Meinung gänzlich anders bilden und eine bewussten Perspektiven­wechsel einnehmen? Es kann große Freude bereiten, das Spiel der Paradoxien in einem nächsten Level balancierend weiterzuspielen.

Transformation, Familienstrategie, Familienkultur, Nachfolge

Illustration: Johanna Benz

Er war Pionier, Menschen­freund und (Familien-)Unter­nehmer mit Sinn für soziale Verant­wortung. FUTUN:Kollektiv-Mit­glied Dr. Marcel Megerle durfte Götz Werner im Rahmen des II. KU Kongresses 2016 als Veranstaltungs­moderator und Podiums­diskussions­leiter zu seinem Wirken be­fragen und tiefe Ein­sichten von ihm lernen. Am 8. Februar 2022 ist Götz Werner ver­storben – wir widmen ihm einen Nach­ruf:

Auch seine Geschichte begann einst in einem Familien­unter­nehmen als Teil der 3. Generation: Götz Werner, Gründer der heute europa­weit größten Drogerie­markt-Kette «dm», wuchs als Sohn eines Drogisten auf und stieg zunächst in dessen Unter­nehmen, die «Drogerie Werner» ein. Da er dort jedoch mit seinen neu­artigen Ideen auf Wider­stand stiess und auch in der an­schließenden Arbeit für »Drogerie Roth« mit seinen Impulsen mehr aneckte, als dass er Zu­stimmung fand, gründete er 1973 sein eigenes Unter­nehmen: «dm». Das Besondere: er übertrug das Discount­prinzip auf das Geschäft mit Drogerie­artikeln. Durch diese Idee und die finanzielle Unter­stützung des Mit­gesellschafters Günther Lehmann seit 1974 konnte sich das Unter­nehmen zu dem ent­falten, was es heute ist.

Heute zählte Götz Werner zu den bekanntesten deutschen Unternehmer­persönlichkeiten – das mitunter auch auf­grund seiner anthro­posophischen Grund­haltung mit den Prinzipien der Persönlichkeits­entwicklung, des Ver­trauens und der Krea­tivität, der Selbst­organisation in Eigen­kontrolle und dialogischen Führung, der lernenden Organi­sation und Bio­dynamik, sowie auch seinem Einsatz für das bedingungs­lose Grund­einkommen und ins­besondere seiner konse­quenten Offen­heit für «Neues».

Seine Unter­nehmens­anteile brachte er in eine gemein­nützige Stiftung ein und fand so schon frühzeitig seine Nach­folge­lösung. Die andere Hälfte der Anteile liegt in den Händen der zweiten Generation der Familie Lehmann. Von dieser wird «dm» auch weiter­hin geführt und gilt in der Gegen­wart als Vorzeige­beispiel für eine dialogische, werte­orientierte Unternehmens­kultur, die sich mehr an Arbeits­kultur als am Gewinn orientiert. »dm« ist für seine Mit­arbeitenden da, nicht anders­herum.

Götz Werner war ein Familien­unter­nehmer, dessen Ideen und Handlungen auch weiterhin lebendig bleiben und sich weiter ent­falten werden.

Familienkultur, Nachfolge, Transformation

Fotografie: Daniel Zenker

Angefangen hat alles mit einem Dialog. Einem Gespräch zwischen den drei Heraus­geber:innen Dr. Daniela Jäkel-Wurzer, Dr. Marcel Megerle und Susanne Dahncke. Was diesem zugrunde lag, war der gemeinsame Wunsch, einen neuen, viel­fältigen Blick auf das Wesen der Familien­strategie zu werfen.

Entstanden ist so ein Heraus­geber­werk, in dem sich insgesamt 30 Autorinnen und Autoren aus ihrer ganz eigenen Perspektive heraus diesem Thema widmen. In 28 Beiträgen bieten sie überraschende Einblicke, erzählen persönliche Geschichten und geben zukunfts­fähige Methoden an die Hand. Sie eröffnen den Raum für einen Dialog – zwischen den Generationen und Disziplinen, mit Theorie und Praxis, in Breite und Tiefe. Sie geben Antworten auf die großen Fragen, die unter­nehmerische Familien und deren Begleiter:innen beschäftigen. So unterstützt auch zum Beginn des Buches eine Spiel­anleitung dabei, sich den Kapiteln in einer individuellen Reihen­folgen zu nähern. Dieser folgend können die Leser:innen beispielsweise über das Thema des Familien­friedens, der Generationen oder Sicherheiten, des Vermögens oder Familien­büros sowie auch der Welt im Wandel in das Buch hinein­finden.

Ein Einblick in die Buchinhalte: 

• Agilität mit New Work und Inner Work im Familien­unternehmen

• Sozialökologische Transformation im Familien­unternehmen

• Aufbau eines Familien­büros

• Partnerwahl in unternehmerischen Familien

• Ganzheitliche Entwicklung des Familien­vermögens

• Familienmanagement für Unternehmer­familien

• Psychische Dynamiken in Unternehmer­familien

• Selbstorganisations­prinzipien für Gesellschafter:innen

• Generationenübergang im Unternehmen und auf Gesellschafter­ebene

• Weibliche Nachfolge im Familien­unternehmen

• Risiko- und Krisenmanagement als Teil der Familien­strategie

• Erfahrungsberichte von Familien­unter­nehmer:innen

Es sind viele Themen­felder, die der Buch­rücken umspannt – ein Aus­druck der bewussten Ko:kreativität, an der sich das FUTUN:Kollektiv orientiert und aus der heraus auch das Buch entstand. Ein neu­artiges Zu­sammen­spiel kluger wie inspirierender Perspektiven, um unter­nehmerischen Familien mit dem Buch eine möglichst ganz­heitliche Sicht­weite an die Hand zu geben. Denn diese neuen Verbindungen sind es, die unser Tun und Sein gelingen lassen.

Und da sich die Heraus­geber:innen von Anfang an darüber einig waren, dass das Buch nicht nur inhaltlich sondern auch im Sinne der Form etwas Neues in die Welt bringen sollte, wächst es über die rein analoge, lineare Buch­gestalt hinaus und mündet in der leben­digen digitalen Platt­form [Familien{Strategen). Einem Raum, in dem ein zukunfts­fähiger Rahmen gesetzt und der richtige Kontext gesehen wird. Die [Familien{Strategen) fragen immer wieder nach dem wirklich Wichtigen und entwickeln im Dialog Ant­worten, die eben­diesem wichtigen Kern Halt geben. Unser aller Welt ist im Wandel. Wir sind im Wandel. Der richtige Kontext braucht mehr als eine Perspek­tive und schafft Zukunfts­fähigkeit. So gelingt es unter­nehmerischen Familien, diesen Wandel zu inte­grieren.

Mit dem Dialog fand alles seinen An­fang. Im Dialog mit der Vielfalt entwickelt sich das, was mit der Ent­faltung des Buches ent­standen ist, nun auch weiter. Und wir laden Sie alle dazu ein, diesen Weg mit­zu­gestalten!

Danke an alle Mitwirkenden: 

Prof. Dr. Arist von Schlippe, Dr. Monika Susanne Börner, Karl Bredemeyer, Dr. Joana Breidenbach, Stephan Buchwald, Jorge Frey, Anna-Maria-Fritsch, Anja Genius, Carola Jungwirth, Prof. Dr. Heiko Kleve, Natalie Knapp, Friederike Machemer, Hans Meyer, Boris Niekammer, Till Novotny, Jonas Nussbaumer, Dr. Dominique Otten-Pappas, Heinz Peter Röhr, Christian Schaaf, Daniel Schüller, Nils Metter, Marius C. Schuler, Ralph P. Siegl, Daniela Tigges, Dr. med. Françoise Wilhelmi de Toledo und Christian Jacobs.

Ein besonderer Dank gilt Leonie Novotny (aus dem FUTUN:Kollektiv) für die gross­artige Projekt­umsetzung als Editorin. Und so auch Daniel Zenker (aus dem FUTUN:Kollektiv) für die gelungene Projekt­visualisierung der [Familien{Strategen) als Form­geber.

Familienstrategie, Familienkultur, Nachfolge, Transformation

Mitte Januar feierten die GETRÄNKE IMPULS TAGE mit ihrer diesjährigen Veranstaltung im öster­reich­ischen Leogang ihr zehn­jähriges Jubi­läum. Dr. Marcel Megerle gab als Vertreter des FUTUN:­Kollektivs einen Impuls über den Reiz, Unternehmer:in zu sein – und warum dieser insbesondere in der Nach­folge eine Rolle spielt. Auch in der Welt der Getränke stehen Unter­nehmer:innen schließlich immer wieder vor diesem anspruchs­vollen Trans­formations­prozess. Und das insbesondere in der Welt der Gast­stätten und Hotels seit vielen Gene­rationen – diejenigen Gewerbe, die sich dem Essen, Trinken und Schlaf widmen, sind mit die ältesten Familien­unternehmen.

Die Netzwerk­plattform für Führungs­verantwortliche, Unter­nehmer:innen und deren Nach­folger:innen aus der Getränke­branche will Impuls­geber und Kata­lysator sein für die Bereit­schaft zum NEU­denken, VORAUS­denken und ANDERS­denken. Insbesondere in diesen heraus­fordernden Zeiten ein hoher wie wichtiger Anspruch zwischen den Veränderungen in der Unter­nehmens-, Wirt­schafts- und Arbeits­welt. Ein An­spruch, dessen Erfüllung gelungen ist: Neben klugen Beiträgen und wertvollen Gesprächen war es eine besondere Atmosphäre, die die Ver­anstaltung umhüllte. Die jahrelange Verbundenheit der Teil­nehm­er:innen aus der Branche war spürbar. Nicht zuletzt auch durch die Erzählungen des Nac­hfolgers, Herrn Dieter Klenk, von seinen 10 Jahren als wichtiger Veranstalter in der Getränke­brache von Herrn Ruoss über­nommen und zu diesem einmaligen Format weiter­entwickelt hat.

 

Das Besondere der Veran­staltung: Die Ver­leihung des Preises für die gelungene Unternehmens­nachfolge an Niklas Zötler, Geschäfts­führer der Privat-Brauerei Zötler in der 21. Gene­ration. Die 1447 begründete Familien­brau­kunst feiert 2022 selbst ein Jubiläums­jahr – ein Jahr, dass durch diese Preis­verleihung einen sehr festiven Auftakt bekommen hat. Auch wir fühlten uns dabei geehrt, denn als FUTUN:Kollektiv begleiten wir die Familie und ihr so tradiertes Unter­nehmen schon lange im Nachfolge­prozess und der strategischen Aus­richtung im Sinne der Enkel­fähigkeit. Und das auf allen Ebenen – so durfte Dr. Marcel Megerle 2018 auch Niklas Zötler und seine Frau Gesa trauen. 

Wir bedanken uns für die Ein­ladung zu den GETRÄNKE IMPULS TAGEN und freuen uns darauf, diese ein andermal wieder miterleben und -gestalten zu dürfen.

Familienkultur, Familienstrategie, Nachfolge, Transformation

Der Doppelpunkt – als jener, der das Tun mit dem Sein verbindet, und den Raum öffnet, den wir als unseren Werkraum bezeichnen – ist Grundlage unseres Denkens und Handelns als FUTUN:Kollektiv. Aus dieser Lebendigkeit, die im Zusammenspiel des Doppelpunkts entsteht, haben wir unsere Standpunkte gemeinsam formuliert:

1.     

Wir sind von unternehmerischen Familien begeistert. 
 

2.     

Wir glauben an die Vielfalt unternehmerischer Familien – und setzen uns ein für die Entfaltung ihres individuellen Potenzials. 
 

3.     

Wir achten die Vergangenheit, gestalten das Jetzt und erschaffen Räume für eine wertvolle Zukunft. 
 

4.     

Wir gestalten Enkelfähigkeit gemeinschaftlich (ko:kreativ) und im Dialog mit denen, für die die Lösungen gedacht sind. 
 

5.     

Wir sind wache Beobachter, unbequeme Analysten und freundschaftliche Begleiter. 
 

6.     

Wir tun nur, was unseren Mandantenfamilien Nutzen bringt. Und hören dort auf, wo die Selbstwirksamkeit der Familien (wieder-)hergestellt ist.
 

7.     

Wir lieben den Qualitätsminimalismus und Lösungen, die den Nagel exakt auf den Kopf treffen. 
 

8.     

Wir erkennen in Zwischenräumen – intergenerationalen, interdisziplinären, interpersonalen – stets die Chance, etwas zu gestalten. 
 

9.     

Wir sagen Nein zur Einseitigkeit und Ja zur Ganzheitlichkeit: Familie und Unternehmen, Strategie und Kultur, Theorie und Praxis, Tun und Sein. 
 

10.  

Wir setzen uns ein für ein gesundes inneres und äusseres Wachstum sowie lebensdienliche Kreisläufe, in Kohärenz mit der Natur und einer zukunftsfähigen Gesellschaft. 
 

11.  

Wir sind Pioniere einer neuen Zeit!

Aus dem Zwischenraum, den der Doppelpunkt schenkt, entsteht das Neue – und das, ohne die Geschichte und Tradition zu negieren, sondern zu integrieren. Wir glauben daran, dass Standpunkte in diesem lebendigen Sinne eine Stabilität schaffende Klarheit schenken und zugleich voll‘ Offenheit für die (Weiter-)Entwicklungen, die sich mit dem verändernden Zeitgeist ergeben, sein können. Auf die Lebendigkeit in Ihrem individuellen, familiären und unternehmerischen Wirken!

Familienkultur, Familienstrategie, Nachfolge, Transformation

Fotografie: Azzedine Rouichi

In einem jeden Anfang(en) liegt etwas Wesentliches. So auch in dem eines jeden neuen Projekts, dem wir uns als FUTUN:Kollektiv widmen. Das, was uns dabei in unserem Tun und Sein am Herzen liegt, findet in unserem Credo, unserer Vision und unseren Werten Ausdruck. Wir öffnen unseren Werk­raum und schenken einen Einblick:

Credo

Nachfolge gelingt: Wir ko:kreieren Enkel­fähigkeit für unter­nehmerische Familien!

Das bedeutet: Wir wollen unter­nehmerische Familien dazu befördern und dabei begleiten, ihre Ressourcen so zu strukturieren, dass sie nach­haltige Resilienz aufbauen und in sich in Resonanz sind. Dies tun wir ganzheitlich und integral: in allen Dimen­sionen (Familie, Unter­nehmen, Vermögen, Individuum) und für alle, die es betrifft. Dabei bewirken wir eine Mobili­sierung der Strukturen, Ent­wicklung der Potenziale und helfen der Familie, ihre Pionier­kraft und ihre gesellschafts­gestaltende Ver­antwort­ung voll zu entfalten. Von Gene­ration zu Gene­ration. Es wird wieder lebendig!

Vision

Wir machen einen Unterschied in der Gestaltung unserer Gesellschaft.
Wir sind bekannt und geachtet als das «etwas andere Familien­büro» für unter­nehmerische Familien im deutsch­sprachigen Raum.
Wir gestalten Trans­formations­prozesse und bauen Räume, in denen Nach­folge gelingt.

Werte 

Unternehmerherz:
Wir sind selbst Unter­nehmer und stellen uns mit unserer Krea­tivität in den Dienst von Familien.

Ergebnisorientierung:
Wir wissen und pro­klamieren nicht nur, wie es geht, sondern probieren und arbeiten es mit den Familien aus. Unsere Lösungen bringen spür­baren Nutzen.

Echte Freiheit:
Wir verhelfen unseren Mandanten zu ihrer unter­nehmerischen Freiheit. Dafür leben wir auch die eigene: Wir bekennen uns zu unserer Kompetenz und ent­wickeln uns zugleich immer weiter.

Ganzheitlichkeit:
Unser Ziel ist eine Ver­bunden­heit von Menschen und Systemen über alle relevanten Ebenen.

Authentizität:
Wir pflegen einen trans­parenten Umgang mit unseren Stärken und mit unseren Bau­stellen. Dafür suchen wir stets das gegen­seitige Vertrauen – inner­halb wie außer­halb des Kollektivs.

Verbindlichkeit:
Wir handeln im Sinne des ehrbaren Kauf­manns und stehen zu unseren Worten und Verein­barungen wie zu unserem Tun.

Exzellenz:
Wir bieten höchste Quali­tät in unseren Dienst­leistungen und entwickeln unseren Werk­raum und unsere Werk­zeuge dafür lebendig weiter.

Mit dem, was unsere Haltung ausdrückt, fangen wir an: Für uns ist es die integrale und ganz­heitliche Ko:kreation von Enkel­fähigkeit. Was ist Ihre Haltung? Womit fangen Sie an? Fühlen Sie sich darin bestärkt, weit zu denken und mensch­lich nah zu sein. Nie war mehr Anfang als jetzt.

Familienkultur, Familienstrategie, Nachfolge, Transformation

Fotografie: Mounzer Awad

Die Kulturen unserer Familien, Unter­nehmen und Gesell­schaft bewegen und ver­ändern sich in diesen trans­formativen Zeiten so inten­siv wie auch wir als Indi­viduen. Manch­mal ver­lieren wir nur den Blick dafür, die Erst­eren drei auch mit­ein­ander zu denken und zu gestalten. 

Inter­essant ist, dass wir in unserem Um­feld erleben, wie sich Kulturen hoffentlich mehr und mehr vom Ich zum Wir ent­wickeln – zu dem, was sie in ihrem Kern ausmacht. Kulturen entstehen schließ­lich in den Zwischen­räumen, im Zu­sammen­sein- und tun, kurz: im Wir-Sein und -Tun. Warum das nun ins­besondere für die Zu­sammen­arbeit mit unseren unter­nehm­erischen, werte­basierten Familien bedeut­sam erscheint, ist, dass ihnen diese Verbunden­heit schon von Natur aus inne­wohnt: Ohne ein Wir wären ein Über­leben und Fort­pflanzung nie möglich. In­wie­fern erleben Sie sich in Ihrer Familie als Wir? Wie hat sich dieses Wir im Ver­gleich zu Ihnen als Indi­viduum weiter­ent­wickelt? Und was macht dieses ver­bin­den­de Ele­ment aus oder was fehlt vielleicht auch? Wie­viel gegen­seitige An­näher­ung brauchen wir, um zu über­leben?

Wenn wir von der Kultur aus­gehend weiter auf dieses Jahr zurück­blicken, erinnern wir uns an die Ver­anstaltungen in Präsenz, die wir im Kollektiv als Impuls­gebende mit­gestalten durften. Sie alle ver­bindet, dass eine Form der Wir-Kultur in Prä­senz in einem Raum (digital wie real) spürbar war. Ein Wir, das mehrere Gene­rationen als auch Inter­essen und Dis­ziplinen bewusst inkludiert und in eine Bezieh­ung zueinander führt. Das einen Dialog entstehen lässt, der An­schluss­fähigkeit kreiert.

So durften wir uns im Rahmen von bewusst aus­gewählten Ver­anstaltungen wie der Jubiläums­veranstaltung zum 50-jährigen Bestehen des HelfRecht-Inspirationsforums mit der ganz­heitlichen Nach­folge beschäftigen und beim Weissenstein-Forum in den Schweiz Bergen Führungs­ver­antwortliche zum Be­greifen der in die Arbeits­welt einsteigenden Gene­ration be­fähigen. Auf dem Kongress von Kreatives Unternehmertum ging es um das in­haltliche Zusammen­finden ver­schiedener Per­spek­tiven und bei der Verleihung des Unternehmerpreises der Sparkassen Finanzgruppe durften wir einen Ein­blick in besonders (r)evolution­äre (familien-)unter­nehmerische Ent­wicklungen präsentieren. Beim Next Gene­ration Event des Kontora Family Offices sind wir ganz wachen Gene­rationen begegnet, haben beim private banking kongress das Thema der Familien­kultur auch mit dem des Ver­mögens verbunden und beim Rotary Club Nürnberg-Connect davon erzählt, was unter­nehmerische Familien von der Zukunft erwarten können.

Dank­bar sind wir, so viele neue Räume mit­gestalten und auf­spannen zu dürfen, in denen im inter­diszi­plinären Dialog die Wur­zeln eines leben­digen Kultur­begreifens für das neue Heute ent­stehen. Besonders erfüllend ist das für uns in der Zusammen­arbeit mit den unter­nehm­erischen Familien, die wir mit unserem Expert:innen-Netzwerk begleiten dürfen. Welche Zwischen­räume sind für die Weiter­ent­wicklung Ihrer Kultur am wichtigsten?

Ihnen allen wünschen wir nun erfüllende Feier­tage im Familien­zusammen­SEIN. Wir freuen uns auf das gemein­same Zusamment­TUN in einem begegnungs­reichen, lebendigen, freudigen neuen Jahr und wünschen Ihnen als FUTUN:Kollektiv eine besinn­liche wie belebende Weihnachts­zeit in Präsenz miteinander.

Generationen, Familienkultur, Familienstrategie, Nachfolge, Transformation

Bildnachweis: Andy Makely

Ist die Familien­strategie fertig erarbeitet und von allen Familien­mitgliedern unter­schrieben, widmet sich häufig jede:r wieder in erster Linie den individuellen Anliegen. Das Gemeinsame wird in vielen Familien an Familien-Tagen, -Wochen­enden oder in Form von anderen Ritualen spürbar. Wie kann es gelingen, über die Familien-Chat­gruppe auf Whats­App hinaus in einem sicheren Raum auch unter­nehmerisch in Verbindung zu bleiben? Wie bleibt die Kommunikation lebendig? Was kann ein guter Ort sein, um fallweise auch Externe mit in den ziel­gerichteten Aus­tausch einzubinden? Und wo legen wir gemeinsam genutzte Unter­lagen gesichert und von überall zugänglich ab?

Der digitale Werk­raum verbindet die Systeme, zwischen denen sich Familien individuell als auch gemein­schaftlich bewegen. Er schafft Raum für das Sein und Tun. Er ist Binde­glied zwischen dem, was in und zwischen den Zeilen steht. Er begleitet unter­nehmerische Familien im Prozess der Ent­wicklung einer Familien­strategie und macht es möglich, das dabei Ent­stehende auch über diesen Zeit­raum hinaus in die eigene Kultur zu über­setzen.

Mit diesem neuen Raum entsteht ein Gefühl der Erleicht­erung und Komplex­itäts­reduktion auf allen Ebenen: Unab­hängig von Zeit und Ort, können gemein­same Ent­scheidungen und Unter­lagen gebündelt gesammelt werden. Das schafft im physischen Zusammen­sein Klar­heit und einen für alle zugäng­lichen Über­blick der nächsten Schritte. Der digitale Werk­raum ist ein geschützter Raum für den Aus­tausch zu allen wesent­lichen Themen. Auch die Familien­geschichte oder der Stamm­baum können sich dort inter­aktiv weiter­bewegen. Es können Termine vereinbart und Gesell­schafter:innen­beschlüsse rechts­kräftig getätigt werden. Er verbindet die Orga­nisation von Sitz­ungen jeder Art mit deren Doku­mentation und schafft es, auch das Management aller familien­extern ein­gebundenen Men­schen (Family Officer, Steuer­berater, Rechts­anwalt, etc.) gut zugänglich und sicher unter einem Hut zusammen­bringen. Dabei braucht es keinen Moment des Über­legens, in welches Medium – ob Brief, Whats­App, E-Mail, ... – wir uns dafür begeben.

Natür­lich kann ein digitaler Raum keinen realen ersetzen, Letzteren jedoch erweitern. Und so Möglich­keiten dafür öffnen, nicht nur das mone­täre, sondern ins­besondere sozial-emotionale Ver­mögen, zu steigern. Alle haben Zugang zum gleichen Informations­stand. Ebendiese bewusste gegen­seitige Ein­bindung stärkt – auch unab­hängig von operativen Tätig­keiten – die Ver­bindung zwischen einer Familie und deren Unter­nehmen und Vermögen. Ein Geschenk der Trans­parenz und Zeit für das gemein­same Tun und Sein.

Familienstrategie, Generationen, Transformation, Zwischenraum, Begegnungen

Bildnachweis: iStock.com / PhonlamaiPhoto

Es wird so viel vererbt und entsprechend geerbt wie noch nie. Zwischen 200 und 400 Milliarden Euro sind es, die laut dem Statistischen Bundesamt jährlich als Erb­schaften und Schenk­ungen in die Hände der nächsten Gene­ration fliessen. Mit 50,2 Milliarden waren es 2020 in Deutsch­land rund doppelt so viel wie noch zehn Jahre zuvor. In der Schweiz ist es ähnlich: eine Studie der Universität Lausanne zeigte, dass rund jeder zweite Vermögensfranken in der Schweiz aus einem Erbe stammt. Die nach den Welt­kriegen so potent erbauende Gene­ration gibt nun an die nächste Gene­rationen weiter. Welche Unter­schiede ent­steh­en dadurch im neuen Heute?

Johann Wolf­gang von Goethe sagte, «[...] die der Eltern Güter und nicht ihre Tu­gen­den erben, sind bloss halbe Erben.» Versteht man dieses Zitat als eine Halt­ung, ist es die Ganz­heit­lich­keit, die in der Ver­mögens­nach­folge Halt gibt. Und auch eine dank­bare Ge­sinn­ung den eigenen Eltern, bzw. der Ge­schichte, Kultur und Tra­dition gegen­über, in der alles wurzelt. Es geht nicht um den Ver­mögens­wert allein, sondern genauso um die ideell­en Werte, die die eigenen (Ur-)­Eltern im Ver­mögens­auf­bau getragen haben. 

Im Wissen um die zu­nehmenden Summen an Mammon, besteht nun die grosse Heraus­forderung umso mehr darin, das Ver­mögen gut zu erhalten und auch weiter­zu­ent­wickeln. Häufig wird vergessen, dass diese beiden Auf­gaben mindestens so viel Mühe, Geschick und Können verlangen, wie der Aufbau selbst. Was zum Gelingen beitragen kann? Das Ver­ständ­nis von Ver­mögen als eine Fähig­keit, zu gestalten; als ein Fliessmittel. Und in genau diesem Sinne stellt die nächste Gene­ration andere Fragen an die Ver­wend­ung, den Zweck, bzw. Sinn des Geldes. Fragen, die den Anfang eines Pro­zesses bilden können, der zwischen den Gene­rationen statt­findet und in Anlage­richt­linien, einer Ver­mögens­gover­nance, einer stra­teg­ischen Asset Allo­cation (SAA) und weiter­führend einem gut gesteuerten Familien­büro mit der Auswahl und der Kontrolle der richtigen Ver­mögens­ver­walter münden kann. 

Optionen gibt es heut­zutage (zu) viele. Und ist es dabei die rein mone­täre, die ideelle Rendite oder der Impact, der zählt? Die Heraus­forderung be­steht in der stra­tegisch richtigen Ent­scheidung dafür, den Blick auch auf das zu richten, was ver­meintlich hinter dem Ver­mögen steckt. Nicht ohne Grund steht im deutschen Grundgesetz «Eigentum verpflichtet. Sein Gebrauch soll zugleich dem Wohle der Allgemeinheit dienen.» geschrieben (Art. 14, Abs. 2). 

«Es braucht [...] die Fähigkeit, zwischen sich selbst und dem, was man ge­schaff­en hat, zu unter­scheiden. Das gilt für Werk wie Nach­wuchs.», schrieb der brand-eins-Kolum­nist Wolf Lotter in einem Beitrag über die Nachfolge. Er­gänzen könnte man: Vielleicht braucht es auch die Fähig­keit, das zu ver­binden, was Gut und Tugend ist.

Oder um ab­schließend noch einmal auf Goethe und seinen an die ab­gebende wie empfangende Gene­ration ge­richteten Leit­gedanken aus «Faust» zu re­ferieren: «Was du ererbt von deinen Vätern hast, erwirb es, um es zu besitzen.»

In diesem Rahmen durfte FUTUN auch auf dem Wiener private banking kongress den Auftakt­vortrag zum Thema «Wert(e) der Enkel­fähigkeit? Mit unter­nehm­erischen Familien von der Nach­folge zum Aufbau eines Family Offices» gestalten. Das grösste Private Banking Forum feierte damit am 18. November sein 10-jähriges Jubiläum. Fühlen Sie sich dazu ein­geladen, sich den Vortrag in der Mediathek an­zusehen.

Generationen, Transformation, Familienkultur, Familienunternehmen, Familienvermögen

Illustration: Johanna Benz

Anfang Oktober wurden durch die Münster­land Zeitung und die Spar­kasse West­münster­land in Ahaus die Unter­nehmer:innen des Jahres 2019 und 2020 ausgezeichnet. Dr. Marcel Megerle gestaltete als Vertreter des Family Office der Frankfurter Bank­gesellschaft AG gemeinsam mit Jürgen Büngeler, Vorstand der Spar­kasse West­münster­land, die Auftakt­rede der Ver­an­staltung mit 10 (r)evolutionären Schritten durch die Geschichte von Familien­unternehmen. Sehen Sie sich die Eröffnungsrede (27 Minuten) gerne an. 

Ruft man sich das Zitat des einstigen Bundes­präsidenten Dr. Horst Köhler und Spar­kassen­präsidenten: «Familien­unternehmer sind das Aushänge­schild der sozialen Markt­wirtschaft. Sie prägen das Bild der Wirt­schaft in der Öffent­lichkeit, ob sie wollen oder nicht.» in Erinnerung, so ist es umso schöner, dass es Familien­unter­nehmer:innen sind, die zu den Unter­nehmer:innen des Jahres gekürt worden sind:

Im Jahr 2019 die Geschwister Dr. Stefanie Schmickler und Dr. Michael Pietsch. Herr Pietsch leitet in der 3. Generation die «Pietsch Gruppe» – einen Groß­handel für Sanitär, Heizung, Umwelt, Klima und Lüftung. Seine Schwester baute parallel in den 1990ern das «Augenzentrum Nordwest» auf, das heute zu den größten Fach­kliniken der Region zählt. Der Preis für das Jahr 2020 ging an die Brüder Peter und Georg Wessels, die das auf Schuhe in Über­größen spezialisierte «Schuhhaus Wessels» mittlerweile in der 8. Generation führen.

Was diese drei Unter­nehmen verbindet? Sie sind Familien­unternehmen. In ihnen liegt die be­sondere Qualität, Bestehendes zu bewahren und lebendig weiter­zu­entwickeln. Die Heraus­forderung dabei: Die Systeme von Familie und Unternehmen in ein gelingendes Zusammen­spiel zu bringen. Konflikte gehören zum Alltag dazu. Ent­scheidend ist, wie mit ihnen umgegangen wird – ohne dass die Existenz in Frage gestellt wird. Denn: Ihren Stellen­wert können die Familien­unternehmen nur dann behalten, wenn sie ihre ur­eigenen Grund­sätze immer wieder auf den Prüf­stand stellen. Was als richtig erkannt wurde, muss ein verlässlicher Maß­stab der Zukunft werden. Und was nicht mehr passt, wird als über­flüssiger Ballast bewusst abgelegt. Familien­unternehmen tun das seit Gen­erationen. In der jüng­eren Ge­schichte zeigen sich so zehn (r)evolutionäre Ent­wick­lungen:

Die Kron­prinzen­regelung verliert an Wirkung (1) und auch Töchter werden heute in die Nach­folge­ent­scheidungen zu­nehmend mit ein­bezogen (2). Führung und Kon­trolle werden mehr und mehr getrennt (3) und teil­weise wird die Kon­trolle der Eigner­familie über das Ma­nage­ment auch insti­tutionell ver­ankert (4). Mit dem Kon­zept der Eigner­strategie kommt das Gesamt­vermögen der Familie in den Blick (5) und die Öff­nung gegenüber der Start-Up Kultur ist immer wieder ein neuer Kata­lysator für Inno­vationen (6). Die Ent­wick­lung eines (frei­willigen) Bei­rats oder Aufsichts­rats (7) und Gestaltung einer Familien­charta spielen eine größere Rolle – ins­besondere zur Streit­vermeidung und Zusammen­führung größer werdender Familien­stämme (8). Das Finden und Handeln nach den Unter­nehmens­werten wird zu­nehmend als Nutzen bietend für den Unter­nehmens­wert selbst erkannt (9) und der tiefere Sinn, der Purpose, wird mehr und mehr zur ent­scheidenden Frage, bzw. zum Orientierungs­punkt (10).

Und so wie der deutsche Bundes­gesundheits­minister, Jens Spahn, die Ver­anstaltung in seiner Laudatio mit einem Zitat des ersten Wirtschafts­ministers der Republik, Ludwig Erhard, überleitete, findet dieser Beitrag nun einen Abschluss: «Jeder denkt nur an sich und keiner an das Ganze! Wenn aber eine Wirtschaft­sordnung – und diese Frage steht zur Ent­scheidung – nicht mehr um das Ganze weiß, wenn sie das Gefühl der Ver­antwortung verkümmern lässt und nichts mehr von Nächst­enliebe atmet, kann und darf sie nicht auf Re­sonanz und An­erkennung hoffen.»

Lassen Sie uns also so wie die preis­tragenden Unter­nehmer:innen das Ganze im Blick halten und in Nächsten­liebe unter­nehmen!

Familienunternehmen, Familienkultur, Generationen, Nachfolge, Transformation

Fotografie: Tobit.Software

Auf den gesell­schaftlichen Imperativ des »Höher und Weiter« antworten schon seit geraumer Zeit viele auf individueller Ebene mit einer vermeintlich neuen Qualität der Acht­samkeit und des Mini­malismus. Dennoch spüren so viele von uns per­manent ein Druck­gefühl und auch ihr Umfeld ist von Stress umgeben. Ein System, das sich zwingend nach Wachs­tum ausrichtet, ist krank.

Wie können wir uns davon lösen? Davon erzählt u.a. die Kultur­anthropologin Lena Papasabbas in einem Beitrag für das Zukunftsinstitut (FUTUN ist Mitglied des Future Circle), der uns dazu angeregt hat, die Frage nach Resilienz und Resonanz auch aus der Perspektive unter­nehmerischer Familien in den Blick zu nehmen.

Was heute bei aller Acht­samkeit bleibt: ein selbst­optimierendes Leben, das vom Vergleich und einer nach Außen gerichteten Individualität lebt. Weiter geprägt von einer Welt­sicht, die nach Wachs­tum strebt. Können wir das mit mehr Weit­sicht be­heben? Mit einer, die sich nicht nur auf uns, sondern auch um uns blickt. Mit einer Ver­änderung der Systeme als Ganzes, in denen wir leben. Das Leben lebt schließlich nicht von Druck oder Stress, sondern Lebendigkeit, Anpassungs­fähigkeit, Flexibilität und Bewegung, die wir als Individuen, Familien, Unter­nehmen oder auch Gesellschaft mit Freude erleben.

Welche Rolle dabei die neue Qualität der Acht­samkeit spielt: das sachte Anstoßen einer Weiter­entwicklung unserer Lebens­kultur. Und Kultur bedarf nicht nur eines einzelnen Menschen, sondern immer einer Gemein­schaft, eines werte­basierten Kollektivs. Kultur braucht Zeit und Raum für zwischen­menschliche Begegnungen, in denen wir Resonanz erleben und so unsere Resilienz stärken können. Zeit für beide Seiten des Doppelpunkts. Sie braucht den Blick nach Innen und die Weiter­entwicklung unserer Selbst. Ein wertungs­freies Verständnis und Mit­gefühl von einem Gegen­über. Eine Erweiterung unseres Blicks auf die uns umgebenden Systeme: Familie, Unter­nehmen, Vermögen – wenn diese nicht mehr allein nach ungesundem Wachstum streben, werden sich auch die Individuen darin vielleicht mehr dem Leben selbst hingeben. Vielleicht ist «hoch und weit» statt «höher und weiter» ja schon ein Anfang. Von einem gesamt­gesellschaftlichen, universalen Stress­gefühl in ein familiäres und individuelles Mit­gefühl, das auch außerhalb unserer eigenen Systeme Ausdruck findet. 

Mögen wir unsere kleinste soziale Einheit, unsere Familien, im Innen gesund stärken, um im Außen unter­nehmerisch zu sein. Leben wir gemeinsam den familiären Qualitäts­minimalismus – in Resonanz und im Jetzt!

Transformation, Familienkultur, Resilienz

Illustration: Johanna Benz

«Drum prüfe, wer sich ewig bindet,
Ob sich das Herz zum Herzen findet.
Der Wahn ist kurz, die Reu ist lang.»
[Friedrich Schiller, 1799]

Schon Schiller wusste um die Verant­wortung, die die Entschei­dung für eine:n Lebens­partner:in mit sich bringt. Und was viele ganz unab­hängig vom beruf­lichen Kontext als eine Heraus­forderung erleben, gehört in unter­nehmeri­schen Familien fest dazu: «Wenn die Familie der Kern des Unter­nehmens und die Partner­schaft der Kern der Familie ist, wird die Frage, wohin die Liebe fällt, zur zentralen Personal­entschei­dung», schreibt Jan Guldner in seinem Beitrag in der Wirtschafts­woche (zur Vertiefung lesen Sie gerne hier kostenpflichtig weiter), in dem er auch FUTUN – vertreten durch Dr. Marcel Megerle – zu Wort kommen ließ [Marcel Megerle hat zu diesem Thema promoviert].

Es ist eine der großen Entschei­dungen zwischen Risiko und Sicher­heit, die ein Familien­unter­nehmen florieren lassen, aber auch in den Ruin treiben kann. Was ist die Kern­essenz, die wir für eine gelingende Nach­folge in Bezug zur Lebens­partner­wahl aus dem Beitrag ziehen?

Die abgebende Generation kann sich darauf vorberei­ten, ihre Nach­folger:innen im Prozess des Integrierens des/der Partner:in in Familie und Unter­nehmen zu begleiten – so dies gewünscht ist (1). Verhalten sich alle (werdenden) Gesell­schafter:innen trans­parent in ihrer Zukunfts­planung und tauschen sich offen über ihre Erwartungen, Wünsche und Ängste aus, kann so manche Krise vorge­beugt werden (2). Das vermeintlich Untrenn­bare – die Familie und das Unter­nehmen/Vermögen – wenigstens auf dem Papier aus­einander­zu­halten, unter­stützt den Prozess und kann bspw. in Form einer Familien­verfassung samt Ehe­vertrag, Patienten­verfügung und Voll­machten auch das Vertrauen und den Zusammen­halt inner­halb der Familie stärken (3). Es gilt, die «einhei­ratenden» Lebens­partner:innen in einer Art «Mentoring» über gemein­same Arbeits­runden auch in die «Familie eigener Art», die unter­nehmerische Familie mit den jeweiligen Ressourcen, zu integrieren (4).

Das Ideal der romantischen Liebe ist in unter­nehmeri­schen Familien nur durch klare, konse­quente Strukturen, Strategie und Kultur lang­fristig und lebendig gestaltbar.

In einer Zeit, in der die partner­schaft­liche Liebe mit alten Mustern, Marmor, Stein und Eisen bricht und die Optionen in der Nach­folge an Vielfalt zunehmen, kann die «rationale Liebe» die Lebendig­keit schenken, die es in unserer heute so komplexen Welt für einen gelingen­den Generationen­wechsel braucht. 

Wer die Partner:innen­wahl mit einer Offen­heit für die ent­stehenden Möglich­keiten prüft, wird vielleicht Optionen sehen, die bisher nicht erkenn­bar waren. Denn die Lebens­partner:innen­wahl kann auch vermeintlich Gegen­sätzliches mit­einander verbinden und potenzieren (im Guten wie im Schlechten!). Schiller leitete schließlich bereits das anfangs erwähnte Zitat mit diesen Worten ein:

«Denn wo das Strenge mit dem Zarten,
Wo Starkes sich und Mildes paarten,
Da gibt es einen guten Klang.»
[Friedrich Schiller, 1799]

Familienstrategie, Partnerwahl, Familienkultur, Unternehmensnachfolge, Vermögensnachfolge

Bildnachweis: unsplash.com / John Peters

Am 10. und 11. Juni 2021 fanden in Bad Alexandersbad die 50. HelfRecht Praktikertage statt – ein Inspirations­forum für Unternehmer:innen und Führungs­verantwortliche aus dem deutsch­sprachigen Raum. Jährlich entsteht in diesem Rahmen zwischen inspirations­reichen Vorträgen und praktischen Workshops der Raum für einen branchen­übergreifenden, praxis­orientierten Erfahrungs­austausch.

Vor mehr als 80 Jahren von Gustav Großmann gegründet und seit 1974 von Manfred HelfRecht, einem Dachdecker, der durch einen Unfall schlag­artig ein neues Leben mit Prothese führte, weiter­entwickelt, wird das Familien­unternehmen für methodische Kompetenz im Mittelstand mittlerweile in zweiter Generation von Volkmar Helfrecht geführt.

Im Rahmen der dies­jährigen Jubiläums­veranstaltung begleitete Dr. Marcel Megerle (der mit der HelfRecht-Methode aufgewachsen ist) als Impulsgeber – gerahmt von der Frage, wie enkel­fähig denn die Zukunft und wie zukunfts­fähig die Enkel seien – Einblicke in das Gestalten einer Familien­strategie. In einem daran anschließenden Workshop bekamen die Familien­unternehmer:innen die Gelegenheit, das Fundament ihrer ganz eigenen ganzheitlichen Familien­kultur­strategie zu entwickeln. Und das mithilfe eines Formblatts für den individuellen HelfRecht-Methodenkoffer.

HelfRecht stärkt Menschen und Unternehmen methodisch in den Feldern der Selbst­organisation, Unternehmens­führung, Lebens­planung und Ziel­erreichung.

Als System­partner profitiert das FUTUN:Kollektiv im eigenen TUN von der HelfRecht-Methode – und so unsere Mandant:innen. Denn die Lebens­fragen, denen wir in unserer Zusammen­arbeit mit Familien täglich begegnen, sind uralt – es bedarf nur in einer neuen Zeit auch erprobte Methoden, um zukunfts­fähige Antworten zu finden. HelfRecht ist eine, mit der dieser Anfang gelingen kann.

Gemeinsam mit Volkmar Helfrecht entwickelt FUTUN aus der nächsten Generation für die nächste Generationen Methodiken für ein gelingendes Leben als unternehmerische Familie. Wir werden über ein gemeinsames Veranstaltungs­format berichten.

Generationswechsel, Unternehmensnachfolge, Methoden, Familienstrategie, Familienkultur

Fotografie: Franziska Selle/HelfRecht

Wer zuerst kommt, malt zuerst. Bei Oetker ist es nun die Familie. Dank der für den Mittel­stand verant­wort­lichen Handelsblatt-Redakteurin Anja Müller haben wir neue Impulse dazu aufnehmen dürfen, wie sich Familien­unter­nehmen verändern und was aus dem aktuellen Trennungs­fall Oetker gelernt werden kann.

Denn das Besondere ist:  

Entscheidungen für eine Teilung gehen heute zunehmend von der Familie, nicht von den gesell­schaft­lichen Veränderungen oder den dis­ruptiven Bewegungen des Marktes, aus. Sie wurzeln im Inneren der unter­nehme­rischen Familie, so wie auch die Familien­geschichte seit Generationen selbst.  

Dabei macht nicht die Grösse eines Unter­nehmens den Unterschied, sondern dessen Beweg­lichkeit (1). Wenn alle Familien­mitglieder eine Rolle spielen, in ihrer Indivi­dualität wahr­genommen und mit einge­bunden werden (2), liegt in einem nächsten Schritt auch die (Führungs-)Verant­wortung nicht mehr allein beim »alten Patriarchen«, sondern verteilt sich auf mehrere Menschen (3). Eine Ent­wicklung, die in unserer von Komplexität geprägten Zeit un­ab­dingbar scheint (4). 

Verschie­dene Perspek­tiven einnehmen und aus diesen heraus handeln zu können, wird wichtiger – und gelingt als Führungs­team noch besser. Und weil bei einer solchen Teilung vielleicht nicht alle, die ein Stück des Kuchens bekommen, alle gleich, dafür jedoch gerecht behandelt werden können (5), ist eine gewisse Liquidität des Unter­nehmens (6) immer von Vorteil.

Was nun die Kirsche auf dem Kuchen ist? Eine Familien­verfassung (7), die zwischen den Genera­tionen entsteht und Familie wie Unter­nehmen begleitet. Eine Ver­fassung, die Ziele, Werte, Regeln und auch Verant­wort­lich­keiten ganz­heitlich vereint und – das sollte der Anspruch sein – auch Familie, Unter­nehmen und Ver­mögen in eine gute Ver­fassung bringt.

Mit der Familie fängt alles an. Und manch­mal braucht es vielleicht diese neue geteilte Form, damit starre Werte wieder lebendig werden können (8).

Realteilung, Generationswechsel, Unternehmensnachfolge, Handlungsfähigkeit, Transformation

Bildnachweis: iStock.com / SilviaJansen

Seit jeher versuchen wir, unseren Lebens­raum in Zeichen zu beschreiben, lassen uns vom Globus den Weg weisen und zu viel­fältigen Welt­bildern inspirieren. Wir haben einen Plan, halten Abläufe in einer Land­karte fest und folgen unserem moralischen Kompass. In unserem individuellen, familiären als auch unter­nehmerischen Leben sind unsere Welt­wahrnehmung und Orientierung eng miteinander verknüpft.

Wie verlaufen im neuen Heute Wege, die Spontanität und Ziel­führung vereinen? Welche Koordinaten gilt es dabei im Blick zu behalten und welche neuen Ebenen fügt die Virtua­lität hinzu? Wie wirkt Unter­nehmer­tum, wenn wir uns als Mensch­heit wirklich ernst nehmen? Und wie besinnen wir uns wieder mehr auf unseren inneren Kompass?

Diesen Fragen widmete sich der VI. KU Kongress des Think & Do Tanks Kreatives Unternehmertum am 09. & 10. September 2021. Als Co-Moderator beglei­tete Dr. Marcel Megerle die Teil­nehmer:innen durch das zwei­tägige Format. In einer Runde von 100 Menschen wuden aus inter­diszi­plinären wie inter­generatio­nalen Pers­pekt­iven heraus neue Ideen entfaltet und die Samen für deren Um­setzungen gesät. 

Die Quint­essenz aus FUTUN-Perspektive: Auf das gemein­schaftliche Zusammen­wirken, das Leben selbst und den Mut für Bewegungen, um alle Dimen­sionen in ein gelingendes Zusammen­spiel zu bringen, kommt es an.

Erfüllt blicken wir nun zurück auf diese zwei Tage voller Impulse und Begegnungen für eine neue unter­nehmerische Haltung, das Gesell­schafts­gestaltertum. Ein Spiel mit neuen (Land-)Karten um­geben von den spät­sommerlichen Sphären auf dem Hammerhof in der fränkischen Provinz.

Begegnungen, Orientierung, Inspiration, Interdisziplinarität, Intergenerationalität, Unternehmertum

Fotografie: Daniel Zenker

Wenn sich im Aussen etwas verändert, verändert sich auch etwas im Innen. Und in der Wahr­nehmung, wie intensiv sich unsere Gesell­schaft und Umwelt gerade wandelt, begab sich das FUTUN:Kollektiv im Schweizer Berg­dorf Vals auf eine Wanderung und den Besuch eines uns begei­sterenden Familienunternehmens. Wir wollten die Quelle des welt­bekannten schweizer Quazits erkunden.

Im Gehen geht es weiter. Es kommt etwas in Bewegung. In der heute vielleicht unge­wohnten Schritt­geschwin­digkeit nehmen wir unser Umfeld und uns anders wahr. Und das mit trans­formierender Wirkung. 

Es ging um Werte und Ziele, Unter­schiede und ins­besondere Gemein­sam­keiten. Das Tun als Kollektiv und Sein als Individuum. Die eigenen Geschichten und die, die wir teilen. Wir haben sie weiter­geschrieben und das erlebt, bei dem wir Familien begleiten. Wir haben einen Raum geöffnet, in dem festes Material wieder lebendig wird für gemeinsame Gestaltung. 

Auch in unserem Werkraum für Unter­nehmer­familien bringen wir Bewegung in verhärtete Materie und in alte Werte. Leiten Familien an, miteinander zukunfts­fähige Strukturen zu bauen. Traditionen neu zu beleben Für eine gelingende Trans­formation, die auch die nächste Generation mit einbezieht. Es geht schliess­lich um etwas. Wie könnte sich Altes und Neues besser begegnen?

Begegnungen, Transformation, Werte, Ziele, Generationen

Illustration: Johanna Benz

Der Doppelpunkt eröffnet einen Raum. Einen Zwischen­raum. Er bildet die Tür zum Werk­raum, in dem wir als FUTUN den Familien begegnen. Er visualisiert die zwei (Menschen-)Kreise, die in einem bestimmten Verhältnis zueinander stehen und in einen Dialog mit­ein­ander einsteigen. Erst mit einem Gegen­über wird ein Veränderungsprozess schliesslich wirklich wirklich gut. Offen zwischen Gespanntheit und Lust auf das, was noch kommen mag. 

Was dem Doppel­punkt auch gelingt: Er macht Unter­schied­lich­eiten sichtbar. Er lässt sie als solche neben­einander stehen und kann zugleich Anlass sein, vermeint­lich Gegen­sätz­liches mitein­ander zu verbinden: Jung und Alt, Herz und Verstand, Theorie und Praxis, Erlebnis und Tiefen­analyse, Tun und Sein. Denn besonders interessant wird es ja dann, wenn sie als Familie zusammen an einem Tisch sitzen. Wenn sie zusammenwirken. 

Mit dem Doppel­punkt fängt alles an. Anfangen macht den Unter­schied. Und auch am Ende setzen wir einen Doppel­punkt: Für die Enkel­fähigkeit. Für das Weiter­schreiben der Familien­geschichte. Oder auch für eine andere Erzählung, die nun beginnt. Denn weiter geht es immer. Das Bestehende erinnernd, richten wir uns mit Freude auf das, was kommt. Auf die bunte Zukunft hinter dem Doppelpunkt!

Begegnungen, Doppelpunkt, Gegenüber, Verbundenheit, Zwischenraum