Nichtwissen aushalten: Einige Grund­prinzipien gelingender Ver­änderungs­arbeit in Familien­unternehmen.

Stellen Sie sich eine Unternehmer­familie vor, die vor nicht langer Zeit die Übergabe des Unternehmens an die dritte Generation vollzogen hat. Dieser Generations­wechsel wurde ausführlich vorbereitet und wird auf mindestens zwei Ebenen auch nach der Übergabe intensive Veränderungs­arbeit notwendig machen. 

Die erste Ebene, die Arbeit an und in der Familie, wird sich unter anderem damit befassen, neu entstehende Muster im System Familie zu erkennen und zu interpretieren, während bewährte Muster unter Umständen an Relevanz verlieren. 

Die zweite Ebene, sie wird im Zentrum dieses Beitrags stehen, ist die Arbeit am System Organisation. Generations­wechsel sind häufig Anlass für spürbare Muster­wechsel und es stellen sich beinahe zwangsläufig die Fragen nach Best Practices und Benchmarks aus vergleichbaren Konstellationen.

TUN

Veränderungsinitiativen hinterfragen.

Veränderungs­prozesse sind herausforderungsvoll. Nicht nur, weil Veränderung an sich schon anstrengend ist, sondern auch, weil die Fülle an Frameworks und Methoden beinahe zwangsläufig den Eindruck vermittelt, man könne sich nur falsch entscheiden. Doch, der Reihe nach: Rahmen­werke sind toll. Sie geben Orientierung und eine Idee davon, wie die Dinge sein könnten, würden alle Grund­voraussetzungen stimmen und man sich bedingungslos an ihnen orientieren.

Nur es gibt zwei Haken: 1. Veränderung geschieht niemals unter Labor­bedingungen – was eben im Konzern noch funktioniert hat, kann im nächsten Moment im Familien­unternehmen gnaden­los scheitern. 2. Eine Orientierung an der richtigen Um­setzung von Rahmen­werken oder Regeln macht zunächst die Ein­haltung dieser zur Referenz des Erfolgs, nicht aber den Fort­schritt in der Problem­lösung.

Die gute und die schlechte Nachricht lautet: Veränderung ist ein Prozess und kein Projekt. Es wäre töricht, hier erneut mit einem garantiert wasserdichten Regel­werk auf­zu­warten. Systemiker:innen arbeiten gerne mit Denk­figuren, Geboten oder Prinzipien. Sie funktionieren als Erklär­modelle oder Perspektiv­angebote. Und genau so sind die nachfolgenden – für mich aus der Sicht eines Organisations­beraters momentan spannendsten – Prinzipien zu ver­stehen: als Angebote, bestehende Ver­änderungs­initiativen zu hinter­fragen, zu be­reichern, oder ihnen neuen Wind zu verleihen.     

1. Das Bestehende Wertschätzen

Nur weil man sich in einem Ver­änderungs­prozess befindet, be­deutet es nicht, dass alles ver­ändert werden muss. Was gehört zum Kern der bisherigen Erfolgs­geschichte? Wie können diese Elemente mit Blick in die Zukunft gebührend wert­geschätzt werden?

Der Blick auf die Historie wird Nachfolger:innen in Familien­unter­nehmen in aller Regel in die Wiege gelegt, da es viel häufiger um das Fort­schreiben einer Erfolgs­geschichte als um die Quali­fikation für den nächsten Karriere­schritt geht. Das bedeutet auch, dass das Er­kunden bewahrens­werter Elemente noch mehr Finger­spitzen­gefühl erfordert: es geht ins­besondere darum, häufig wenig greifbare, informelle Gepflogen­heiten zu erspüren und deren Wert für das Unter­nehmen zu bemessen. Gleich­zeitig ist es hier wichtig, auf die Erfahrungs­falle hinzu­weisen: sich allein darauf zu berufen, wie Dinge in der Ver­gangen­heit gemacht wurden, verstellt den Blick auf hilf­reiche oder not­wendige An­passungen.¹

2: Komplexität willkommen heißen

Komplexität, also mangelnde Beobacht­bar­keit klarer Ursache-Wirkungs-Zusammen­hänge, ist eine unumstößliche Tatsache in Organisationen. Das an­zuerkennen, wird jede Generation weiter bringen, als der Versuch, Dinge reflexartig zu verein­fachen. Komplexität wird hand­habbar, wenn a) sie benannt und anerkannt wird und man sich b) darum bemüht, die durch sie provo­zierten organisationalen Muster zu identifizieren und ein­zuordnen.

Es wird kaum jemanden überraschen, dass Familien­unternehmen oft auf Komplexitäts­reduktion angelegt sind – und zwar von beiden Seiten: in undurch­schaubaren Situationen wird vom Patriarchen erwartet, dass er die Richtung vorgibt. Gleichzeitig wird die Familie darauf bestehen, in existenz­bedrohenden Gefahren­situationen in wichtige Ent­scheidungen involviert zu sein.² In Ver­änderungs­szenarien kann diese Form der Unsicher­heits­absorption jedoch wichtige Signale aus der Umwelt über­schreiben oder aus­blenden. Eine Frage kann also sein: Wie stellen wir sicher, dass auch Signale, die die Komplexität bestimmter Ent­scheidungs­prozesse zunächst erhöhen werden, in die Kommunikation gelangen?

3: Selbstorganisation nutzen, Eigenverantwortung fördern

Punktuelle, aufeinander abgestimmte Inter­ventionen externer Prozess­begleiter:innen stärken die Eigen­verantwortung der be­auftragenden Organisation und reduzieren die Abhängigkeit vom Beratungs­system. Beim Einfordern von (mehr) Selbst­organisation sollte unbedingt Zeit in die gemeinsame Erwartungs­klärung investiert werden, um sich nicht gegen­seitig zu ent­täuschen oder zu über­fordern. Denn: Systeme sind, egal wie hierarchisch sie organisiert sein mögen, im Rahmen ihrer Ent­scheidungs­prämissen immer selbst organisiert. Leider werden allent­halben Formen und Bilder von Selbst­organisation propagiert (z.B. Chefs sollten nur noch coachen), die mit organisationaler Realität schwer vereinbar sind.

4: Arbeit mit Unterscheidungen

Welche Impulse aus der Umwelt werden wahr­genommen, welche nicht? Wie werden diese Impulse sortiert und bewertet? Wie definiert ein Familien­unternehmen seine relevante Umwelt? Wie beschreibt die Nachfolge­generation die relevante Umwelt im Unter­schied zur Vor­gängerin? Was bedeutet das für den Blick in die Zukunft?

Die Fähigkeit, Unter­scheidungen zu treffen und die Unter­schiede zu beschreiben, ist ein wahres Pfund in der Ver­änderungs­arbeit. Denn nur die Unter­scheidung erlaubt es, Relevantes von Interessantem zu trennen und Interventionen zu konzipieren.

5: Prozessorientierung

Ab­schließen möchte ich hier mit dem Prinzip Prozess­orientierung. Sie braucht Prozess­kompetenz und diese schließt den Um­gang mit Freiheits­graden und Kontingenz – also Komplexität – unbedingt mit ein. Prozess­orientierung erlaubt das Ab­weichen von ur­sprünglich skizzierten Plänen ohne die ge­steckten Ziele aus dem Auge zu verlieren. Prozess­orientierung gibt die Sicherheit, dass es einen nächsten Schritt geben wird, auch wenn noch nicht klar ist, welcher das ist.

Organisations­designs mit festen Regeln und Methoden als Ziele von Ver­änderungs­initiativen geben für einen kurzen Moment Halt in Zeiten großer Un­sicherheit. Das Blick­feld verengt sich und es wird für einen Moment klarer, wie die Um­setzungs­energie kanalisiert werden sollte. Leider erzeugen diese Schablonen bereits in der Kommunikation Wider­stand und Energie­verluste, die im weiteren Verlauf schwer zu ver­kraften sind. Die Arbeit entlang von Prinzipien lässt Raum für Be­obachtung als auch Inter­pretation bestehender Be­dingungen und Gestaltungs­freiheit für den Weg nach vorn. Für Familien­unternehmer:innen bedeutet die Arbeit entlang solcher Prinzipien auch, Kontrolle und gefühlte Sicher­heit aus der Hand zu geben.

SEIN

Nichtwissen kultivieren.

Nicht­wissen zu ertragen, ja sogar zu kultivieren, ist eine kontra­intuitive Erwartung und steht im krassen Gegen­satz zu dem Bild das normaler­weise von der Spitze eigentümer:innen­geführter Unter­nehmen gezeichnet wird – sowohl in der Fremd- als auch in der Selbst­zuschreibung. Gleich­zeitig ist in wachstums­orientierten Familien­unternehmen die Zunahme von Komplexität – seien es bspw. Kund:innen­wünsche und -beziehungen, die Mit­arbeitenden­struktur oder zu bewertende Technologien – die Un­beherrschbarkeit all dieser Dimensionen die un­um­stößliche Realität. Je früher diese vermeintliche Fehlbarkeit in das interne und externe Bild der Unternehmer:innen­persönlichkeit integriert wird, desto früher können Strukturen etabliert werden, die Komplexität und Irritation in die Kommunikation bringen, um hieraus zu lernen.

ENKELFÄHIGKEIT

Komplexität vergrößern.

Nehmen wir nun also an, die oben erwähnte Nach­folge­generation hätte das Nicht­wissen in einer Art und Intensität kultiviert, wie es für den Fort­bestand des Familien­unter­nehmens hilfreich war – woran würde die wiederum nach­folgende Generation das erkennen?

Ein guter Indikator für den Umgang mit Nicht­wissen ist die Strukturierung der Aus­einander­setzung mit der eigenen Zukunft: Ein Familien­unter­nehmen, das bei der Erarbeitung und Formulierung der Strategie den Kreis der Be­teiligten und damit auch die Komplexität vergrößert³, hat große Chancen darauf, relevante und für eine einzelne Person trotzdem leicht zu über­sehende Signale aus der Umwelt in das eigene Handeln zu integrieren.

Eine weitere Möglichkeit, bestehende Komplexitäts­reduktions­muster zu irritieren, ist das strukturierte Hinter­fragen von Ent­scheidungs­prozessen: Welche Unter­schiede werden sichtbar, wenn die Organisation von der Stabilität in die Instabilität wechselt? Wie sieht es aus, wenn sie aus der Unsicher­heit zurück in die Sicher­heit gelangt?

Eine dritte Möglich­keit zur Zukunfts­sicherung ist die Kultivierung und das strukturelle Etablieren der Selbst­beobachtung. Ein regelmäßiger Soll-Ist Abgleich⁴ ist nicht nur ein essenzieller Bestand­teil von (Selbst-)Führung. Diese Form der Selbst­beobachtung kann ohne weiteres auf unter­schiedliche Ebenen gehoben und dort in strukturierter Form (Bsp: Wann und wie oft findet sie statt? Wer nimmt Teil? Welche Fragen werden gestellt?) werden.

"Welchen Grund kann es geben, das Problem zu behalten?“ Diese Frage eröffnet eine Welt von Antworten, die mit klassischen Beratungsmodellen nicht zu finden sind. Seit mehr als 10 Jahren ist Karl Bredemeyer in Veränderungsprozessen verschiedenster Branchen unterwegs – von der Verwaltung des kommunalen Schulwesens über das Berliner Startup hin zum schwäbischen Maschinenbauunternehmen. Angetrieben von Neugier und der Vorfreude auf den Moment, wenn die Kundinnen und Kunden ihre eigenen Lösungen finden und umsetzen, legt er besonderen Wert auf Fragen, die die eigenen Ressourcen aktivieren und gewohnte Denkmuster durchbrechen. FUTUN kooperiert mit Karl Bredemeyer in familienstrategischen Prozessen, bei denen auch organisationale Veränderungsprozesse im Vordergrund stehen.

1 siehe u.a. 66 Gebote systemischen Denkens und Handelns, Groth 2022.

2 siehe u.a. Mentale Modelle von Familienunternehmen, Rüsen/v. Schlippe/Groth, 2019.

3 siehe u.a. Systemische Strategieentwicklung, Wimmer/Nagel 2008; Führung und Organisation in Familienunternehmen, Wimmer 2022.

4 siehe u.a. die Führungsschleife in Wirksam führen mit Systemtheorie, Groth/Richter 2023.